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          行業瞭望:醫藥行業如何應對人才與組織發展的挑戰

          醫療健康人才招聘

          04-26 14:55

          VUCA時代,行業與人才發展瞬息萬變,企業觀勢方能謀而后動。為了提供不同行業及細分領域第一手的人力資源相關干貨,科銳國際推出“行業瞭望”系列,通過對話行業人力資源高管及專業人士,分享人才招引留、組織轉型、行業洞察等熱點內容,聚焦人力資源管理,共探企業與人才發展新路徑?!靶袠I瞭望”第一期邀請來自GSK中國人力資源運營總監徐剛先生分享其基于對醫藥行業觀察的洞見。

          本期作者


          GSK中國人力資源運營總監——徐剛


          《人力資源數字化轉型行動指南》作者,在人力資源領域積累了豐富的人力資源數字化運營管理實踐經驗,負責各種人力資源變革項目并積極推動持續改進,積極研究新科技在人力資源領域的應用。徐剛基于工作經驗并結合人力資源行業的發展趨勢,不斷思考人力資源行業發展的新方向。在人力資源數字化轉型的浪潮中,鼓勵從業者更要有想法而不是懂算法?;趯嵺`的總結和分享獲得了各方好評。在跨界進入人力資源領域前擁有十多年IT咨詢及項目管理經驗。獲復旦大學-BI挪威商學院MBA學位。通過個人公眾號和視頻號“深藍信息”持續分享個人在人力資源領域的深度思考。

          醫藥行業的發展變革

          2021年是實施《“健康中國2030”規劃綱要》的關鍵一年,醫藥改革也正在持續進行。為了鼓勵藥企創新,國家藥監局持續深化藥品審評審批制度改革。醫保局改革也使得醫藥行業支付方議價能力大幅增強,醫藥代表備案制對行業合規性要求進一步加強。這些對醫藥行業的格局都有著重大影響。

          國家政策的鼓勵,使得在醫藥行業中創新為王,無論是制藥還是醫療器械,近兩年的關注點都在創新藥、創新疫苗以及創新醫療器械上。

          隨著互聯網及數字化轉型的驅動,醫藥行業在業務模式上,有了更多醫藥電商及互聯網醫療模式的創新,未來醫藥零售市場將逐漸由區域性較強的線下模式為主向線上線下融合發展的新零售模式轉變,基于互聯網模式將具有更高的覆蓋率、傳播率,也是大勢所趨。

          醫藥行業人才痛點

          在如今醫藥行業發展變革大背景下,企業對于醫藥行業人才需求接踵而來,同時也出現了以下人才相關的痛點。

          難招人

          一方面,眾多國內醫藥初創公司的發展導致行業的人才競爭更加激烈,另一方面,醫藥行業模式創新又帶來了更多跨界人才的需求。使得醫藥人才市場的狀況在一些崗位上的需求大于供給,基于《科銳國際2021人才市場洞察與薪酬指南》報告,在醫藥行業的人才缺口有:創新藥公司高管、前端研發、臨床開發運營、醫學部、銷售總監、數字化復合人才等等。

          難保留

          醫藥人才市場的火熱也直接導致更高的人才流動性,對于各家藥企來說,如何保留人才也成為一個難題。相關醫藥行業調查報告顯示,2020年醫藥行業市場銷售崗位平均主動離職率為20%,研發崗位平均主動離職率15%,對于一些稀缺的臨床開發運營等崗位平均主動離職率達20%。這些數據說明在醫藥行業紅紅火火的背景下給各家藥企帶來的人才保留挑戰依舊嚴峻。

          難發展

          雖然人才的缺口有時也可以用內部培養來填補,但是在日常工作中我們往往會發現,在藥企中各個部門的人才梯隊往往會有斷層,有一些部門的領導綜合能力很強,但是繼任者在短時期內無法完全做好準備。同時基于業務變化迅速、業務數字化轉型、新生代員工登上歷史舞臺等原因,我們對于人才發展的需求也打破了原有的人才發展模式,因此造成了企業內部人才發展的困難。

          醫藥行業人才獲取/培養/保留的方向

          正因為醫藥行業有難招人、難保留、難發展的這些痛點,那么企業必須要防患于未然,在人才獲取、培養、保留等方向上做好如下的一些充分準備和應對:

          拓展渠道

          無論是業務也好還是人才也好,對于稀缺資源,首先不能僅依賴于公司內部團隊,一定要想辦法開源,特別是對于我們在這個市場上的缺口人才。同時,由于醫藥行業發展的趨勢和數字化需求,讓我們更多地需要跨界人才,在傳統大藥企中由于分工細致,可能也會缺乏真正跨界人才的儲備。因此,平時就一定要注意在外部市場搜尋人才。一方面企業需要更多了解外部其他企業的優秀人才和動態,通過人才地圖來了解市場上的一些關鍵人才。同時,在比較難招的崗位上,也可以引入外部的人才招聘獵頭服務,這樣就能更好地幫助我們拓展渠道,也比較便于觸達那些目前還在職的候選人。

          股權激勵

          由于生活成本不斷上升,基于中國當前國情和文化,薪酬總體來說還是吸引和保留人才的重要因素。但是由于當前在中國大城市的用人成本已經很高,加上創新藥企如雨后春筍般崛起,每家公司總會有一定的預算天花板,因此無法單從更高薪資的角度來滿足人才的薪酬要求。這就需要思考以什么樣的方式來進行薪酬激勵才能取得平衡和激勵的效果。

          對于很多初創創新藥企業,股權激勵則是很好的一種選擇,因為在公司初創階段,會有很多的不確定性,如果單純用高工資吸引人才,在這樣競爭積累的市場,沖著高工資來的員工一旦面臨其他公司有更高的薪資Offer,也就很容易會離開。

          如果我們能設計更多的股權激勵,把公司的長遠發展和員工的收益綁定在一起,讓員工看到前景和希望,反而就有可能吸引和保留有志與公司共同成長的員工,股權激勵是吸引高端人才比較好的做法。

          重視體驗

          除了薪酬福利,由于新生代員工登上歷史舞臺,也會有越來越多個性化的需求,很多需求并不一定能通過薪酬來解決,這也是為什么員工體驗最近也成為了一個熱點。再加上互聯網的信息透明性,使得企業內部的員工體驗也會極大程度地影響企業的雇主品牌。無論對于內部員工的保留還是外部候選人的吸引都是至關重要的。公司的外部廣告做得再好,如果公司內部員工體驗出現問題,這些負面新聞會瞬間在互聯網上傳播,從而極大程度影響雇主品牌。

          對于大多數外資藥企來說,都已經實施了彈性福利,以此能夠更好地滿足員工對于福利的多樣化需求,不同年齡層次的員工可以結合個人和家人的需要來選擇醫療保障、意外保險、娛樂健身等不同的福利選擇。需要提醒的是如何確保每年隨著市場狀況的變化靈活調整彈性福利的選擇,這樣才能真正起到靈活的目的。

          領導力發展

          除了員工體驗,醫藥企業對于領導力要求也越來越高,特別是對于新生代員工的管理,新生代員工基本在經濟上不是最缺乏的,而對于自我實現的要求會越來越高,因此用傳統的領導方式對于新生代員工來說很有可能不奏效。作為領導我們要從依賴經驗到持續學習,從管理員工到影響員工,才能讓我們的團隊產生更大的動能。

          對于人才培養的方向也要與時俱進,和傳統的經驗型員工相比,對于新時代人才,我們在學習能力、視野開闊、心智成熟等方面會有更高的要求。這也需要領導有識別人才的能力和引導團隊文化向著關鍵能力的方向發展而努力。

          專業知識

          醫藥代表注冊制的正式實施,其實意味著藥企醫藥代表的工作會更向學術化方向發展,能夠更好地給醫生帶去價值,因此在產品的專業知識的傳遞和培訓上就需要更加重視。藥企通常會由醫學部、市場部等專業團隊來制作相關的培訓資料。

          因此,對于專業人才,我們要輔助更多的內部培訓體制來幫助培養這些專業人士的專業輸出能力,鼓勵大家來進行知識管理和輸出并培養內部講師,這樣就能夠輔助我們的醫藥代表進行更學術合規的拜訪。掌握和預測產品未來,競爭產品,仿制品和替代品的影響;疾病的認識,處方習慣,各類治療手段的應用等等。

          組織建設不容忽視

          人才發展固然重要,但相比個人單兵作戰能力以外,組織能力更為重要,因為如果沒有好的組織機制,那么個人能力再強,也有可能是一盤散沙,無法讓組織發揮活力往正確的方向邁進。

          敏捷應變

          隨著行業格局變化、市場競爭加劇,以及國家政策的調整,醫藥行業需要能夠及時應對各種變化,例如醫藥代表注冊制、醫??刭M國家談判等等,都讓藥企需要不斷地應變。行業格局變化中醫藥電商,互聯網醫療等醫藥模式創新也需要不斷迭代。

          VUCA時代,由于周圍變化越來越快,組織的敏捷應變就特別重要,新政策、新技術和新模式都可以學習,產品也可以改進,但是最難的是讓整個組織真正、迅速做出改變來適應。因為變化速度太快,對于不少藥企特別是一些業務已經固化成流程的全球化企業,一旦有變化發生,就會有不少人可能受到影響,因此很多團隊可能會因為害怕改變而拒絕變化。這樣就會對業務應變和創新造成非常大的阻礙。

          團隊思維的改變非常重要,只有愿意擁抱變化,才有可能真正積極行動。因此我們通??梢栽诮M織中引入一些敏捷項目來撬動變化。敏捷項目可以由各部門派代表來組成項目組,應用設計模式,從用戶角度出發,小步快跑,快速迭代,可視管理,打破傳統的職責范圍,在短期內產生成果,通過成果的宣傳,來讓大家看到敏捷應變相比傳統固化流程的優勢,才能進一步讓團隊產生信心,并鼓勵大家創新應變,滿足業務的需求。在這個過程中由于可以快速迭代,因此也鼓勵試錯精神,試錯是敏捷創新中非常關鍵的一個點。如果一旦出現錯誤就要追究責任,那大家可能大概率會待在舒適圈,做事小心謹慎害怕犯錯,而這會嚴重阻礙創新。但未來醫藥行業發展又需要更多創新,因此我們必須要打破傳統模式,讓藥企也能變得更加敏捷,通過敏捷應變文化的推廣可以為組織帶來活力。

          架構調整

          如果組織有了敏捷應變的能力,那整個組織就可以基于市場的要求通過架構調整的方式來更好地提升組織活力。從傳統的科層架構來說,總是會有需要平衡的地方。例如從藥品銷售團隊來說到底是以產品劃分,還是以區域劃分。從部門配合來說,到底市場、醫藥電商等部門是統一設置還是并入產品團隊或者區域團隊。

          在這一點上沒有標準答案,和市場情況以及組織的發展階段有關。例如當我們剛要開始開拓醫藥電商和互聯網醫療領域時,由于沒有太多經驗,我們需要集中兵力,實現由0到1的突破,那就需要建立電商團隊來集中管理和其他傳統銷售隊伍并行。

          當醫藥電商團隊業務不斷擴大,熟悉互聯網醫療運作模式后,這時可能就要考慮如何能夠與現有銷售團隊整合相應的資源,因為不同醫藥產品有不同的渠道和推廣模式,只有讓熟悉產品和熟悉電商的成員能夠更好地融合和整合,才能更有效地利用資源。

          有了整合,把現有的團隊都集中起來之后,后續就可以來進行更多的業務創新,所謂創新一般都不是憑空拍腦袋想出來的,而是基于現有的模式通過組合思維等方式來產生新的模式。

          一些藥企的組織架構,從傳統以產品為業務單位的架構,轉向或者輔助以區域為單位,這樣更有利于以市場為導向來整合資源。在中國各省份的醫藥相關政策具有地方性,以客戶和市場為導向,原來市場和銷售如分別有不同的匯報線,在區域層面要做到統一規劃就比較難,因而有架構調整的必要性。因此我們如果能夠建立實體或者虛擬以區域為單位的組織,就能更好地整合資源,讓組織架構更好地應對市場需求。

          數字化賦能

          大數據和人工智能時代,技術是撬動變化的重要武器,通過自動化可以把一些重復的流程通過機器自動執行來提升效率,通過人工智能可以進一步讓技術來幫助我們進行智能分析和處理來輔助決策。也正是看到了數字化所帶來的便利,在藥企中無論從研發、生產、供應鏈、銷售、市場包括各種支持部門都在進行數字化轉型。

          但我們需要更加整合管理,因為組織是一個整體,很多的分析離不開各個部門的配合,大數據也只有將各個部門的數據都打通才有更多可能的分析維度和發現。因此通常建議在公司內部設立首席數字官CDO(Chief Digital Officer),這樣才能更好地將組織作為一個整體來規劃數字化轉型之路,確保各個部門更好地數字化協同和數據的打通。這比我們每個部門各自分散去進行數字化轉型,能更多地減少將來系統割裂的風險。

          以上就是我的主要分享,希望能為藥企在數字化時代背景下的人才和組織發展提供一些思路。

          (聲明:以上文章僅代表作者基于對醫藥行業觀察的個人觀點,不代表公司立場)



          科銳國際
          科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機構,2,600余名專業招聘顧問及技術人員,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務,同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,打造產業互聯生態,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中,服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織,成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名,靈活用工累計派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

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