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          新形勢下,敏捷作戰小分隊形式的組織實踐

          組織轉型

          01-20 14:56

          環境的快速變化,黑天鵝事件的常態化,產品的不斷升級,來自競爭對手的壓力,倒逼企業打造敏捷的組織形式,HR以更敏捷方式運作。敏捷文化除了在精神口號層面上的宣貫以外,更重要的是落實在企業的架構、系統、流程的一系列實踐場景中。

          本期主題內容《泰萊文旅集團:敏捷作戰小分隊形式的組織實踐》摘自《HR敏捷地圖研究報告》,通過泰萊文旅集團組織形式的調整作戰,為傳統行業的敏捷轉型提供實踐參考。

          如何塑造快速反應的組織形式

          泰萊文旅集團旗下業務主要涉及醫療、文旅、互聯網科技等新經濟業務。員工人數超過4000,平均年齡為27歲半。面對業務的發展、員工群體變化,傳統的組織形式面臨很大挑戰。因此在泰萊集團,從董事長開始自上而下,強調營造敏捷響應的氛圍,向海豹突擊隊學習,強調小規模作戰的靈活性。

          從2017年開始,泰萊文旅目標塑造以快速反應為特征的組織形式、打造幸福組織。疫情期間,泰萊文旅在內部分享了New VUCA理念,即建立“有價值(Valuable)、堅持不懈(Unremitting)、合作(Cooperative)、敏捷和迭代(Agility)”的組織。并面向泰萊文旅的整個組織,面向人力資源,提出了三大要求:
          1.快速反應;
          2.堅決執行;
          3.持續創新。

          在以上要求下,泰萊文旅進行了一系列調整:
          1.推動組織的變革,在集團層面推行合伙人制,改變員工形態;
          2.減少層級,組織扁平化;
          3.激勵機制設計上,推行員工持股計劃、項目跟投與分紅制相結合的方式;
          4.同時,數字化運維、及時獎勵、明確目標跟進,均是組織敏捷的前提。

          您企業在敏捷組織設計上的主要方式是?N=288
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,市場現狀對標:組織設計層面

          HR如何推動組織扁平化

          泰萊文旅面向未來、市場、業務、客戶,發起快速反應組織變革,推行組織層級扁平化,在總部層級撤銷V層級(VP、SVP),只設一層C-level。

          打造倒三角形的組織形態,提出“眼睛決定一切”的口號。泰萊文旅強調快速反應:在應對變化時,能快速決策;在出現問題時,能有人員快速“頂上”;在設計組織架構時,匹配相應的組織架構、人員和“責權利”…所以公司在一線有很多年輕的一把手干部,90后居多。

          您企業敏捷實踐的狀態更符合哪種情況?N=288
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,市場現狀對標:員工管理層面

          在組織扁平化初期,阻力很大。組織扁平化會直接影響一部分中高層管理者,雖然薪資不變,但在權力上降了一級,有的降了一級甚至就沒有審批權限了。在整個組織扁平化過程中,泰萊文旅進行了以下幾步行動:

          1.高層的溝通和共識達成
          組織扁平化是頂層設計的“一把手工程”,以董事長、CEO為核心的5-6個人決策團隊成立合伙人委員會,達成高度共識以及堅定決心。這是組織扁平化成功的前提條件。

          2.整體、全盤、系統的體系架構設計
          (1)設定詳盡的工作計劃和時間推進表,設定優先順序。業務部門分三類:主力贏利類、虧損類、扶持類的在探索業務模式中的業務部門。泰萊文旅先從主力贏利的醫療醫院事業部開始扁平化去層級降成本,從高處打,其它業務部門就能更順利地繼續推進;

          (2)有針對性的專業方案支持。專業方案設計建立在前期調研診斷痛點基礎上。以醫療事業部為例,雖贏利狀況好,但依然有提升空間。HR通過“人效比”指標和同行業進行對標,在層級、響應速度等方面清點出痛點,再推進專屬的集團整體的針對性方案;

          (3)跨部門溝通,與子公司總裁的提前進行組織變革溝通,尤其需要重視與助力贏利部門總裁的溝通。

          您企業的敏捷文化包含以下哪些內容?N=277
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,敏捷文化

          3.成立專項工作組
          工作組成員由人力資源、銷售、監察、財務、業務、法務和子公司總裁組成。工作組長由CEO擔任,執行組長CHO擔任,副組長由幾個業務部門負責人擔任。成員要多樣化,不能僅是HR,否則項目難以推動。

          4.配套的激勵機制
          組織扁平化后,中層管理者轉變為普通戰士。
          (1)適時推出企業大學,將中層管理者任命為“教授”,不僅是榮譽,是內部優秀講師,還是文化先鋒;

          (2)同時,還有合伙人激勵、高管激勵、股權激勵,凡是能快速響應組織變革,幫助業務發展的行為,都優先考慮納入股權激勵計劃中;

          (3)設立CHO接待日,對于變革有不理解的員工,主動接待;

          (4)共創團建,通過三天三夜的會議,破解認知差異,化解牢騷不解,達到目標一致。

          企業HR更傾向員工學習方式的哪種敏捷狀態?N=200
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,市場現狀對標:員工管理層面

          HR如何幫助企業數字化轉型?

          在推行數字化過程中,首先在某個業務平臺進行試點實驗,先樹立標桿,再推行到其他業務平臺上系統,進行數字化變革。

          分三層進行數字化的溝通培訓:

          1.第一層是針對管理者的培訓,向數字化運營、智能生產管理先進的企業參觀學習經驗,包括如何進行數字化思維建立轉變、如何上系統,進行數字化運營。泰萊集團認為首先要實現領導的意識上的數字化,大腦先數字化,系統機器上數字化才能協同起來;

          2.第二層是思維培訓。為什么要做這件事情,不做的后果是什么,做了以后能實現什么,我們的目標在哪里,我們實現的路徑是什么等等闡述清楚;

          3.第三層是使用操作的方式方法上的培訓,應知應會培訓,幫助員工解決實際操作中產生的問題。

          HR團隊自身如何敏捷工作?

          1.敏捷支持業務的方式:以疫情場景為例
          (1)積極與老板溝通,爭取資源,達成共識,獲得授權。首先穩住團隊,尤其是核心團隊;核心業務不能受損;年度考核經營目標要有所調整…與老板達成共識后,往下的執行會更容易得到支持落地。

          (2)關懷員工,及時溝通,促使員工積極應對。尤其在危機之下,高層管理者對員工的關懷比考核更重要。在與老板溝通獲得認可后,向全員發了一封郵件:不管遇到多大困難,堅決不裁員,不降員工工資。郵件短短幾行字,給員工吃了定心丸,比任何強心針都更有效果。

          (3)考核機制的調整與推進。公司有擔當,員工有交付。同時,企業對于經營目標以及員工的KPI和OKR指標進行了調整,引導員工敏捷應對。堅持倡導員工不是做了什么,而是做成了什么,交付了什么。

          (4)授權總監,授權一線,減少干預。只要符合三個“有利于原則”:有利于公司利益、有利于工作推進和解決、有利于企業文化維護,只要沒提出反對,均可去執行;逐級安排工作任務,跨級了解情況,但基本不會跨級發言干擾。

          2.提高對市場環境認知,快速應對變化

          對于HR而言,環境變化在加快,而有些不變是永恒的,需要提高對市場環境/危機的認知,認知清楚才能決策得快準狠。


          3.打破模塊壁壘,隨機組合協作
          泰萊集團的HR團隊,在明確彼此工作界面以及權力的邊界的前提基礎上,強調一專多能,打破組織部門壁壘,隨時能隨機組合在一起協作,就像海陸空部隊協調聯合作戰。

          4.化整為零的小規模作戰單元
          強調從集中化總部集團變成小規模的小分隊的作戰單元,化整為零。以前校園招聘,一個部門去十幾位?,F在校園招聘,計劃8個城市,派出8個小分隊,每個小分隊去2個人。這樣既可以同步上線,提高效率,還能夠信息共享。組織也要根據環境的變化和變遷,應對不確定性調整組織的方式。

          以上內容分享嘉賓為前上海泰萊文旅投資控股集團VP&CHO何星耀先生。



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