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          新形勢下,傳統行業如何敏捷轉型?

          組織轉型

          01-13 15:24

          當下,“敏捷”已成為企業發展的戰略重點,尤其“超級黑天鵝”疫情沖擊加劇了變革的不確定性,加速了企業的敏捷轉型進程。而這一嘗試對傳統行業卻較難實施,受現有運營模式、組織架構、企業文化等因素影響,出于自身數字化程度以及資源調動能力綜合考量,傳統行業需選擇特定路徑實現轉型突破,如小規模試點切入、建立獨立于傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統業務條線推動規?;艚蒉D型…新形勢下嚴峻挑戰接踵而至,如何催生傳統行業敏捷轉型,讓“大象”也能像“獵豹”般靈活奔跑?本期主題內容《緣泰石油:敏捷無處不在》摘自科銳國際攜手智享會聯合發布的《HR敏捷地圖研究報告》,通過闡述緣泰石油敏捷實踐的歷程與成效,為傳統行業的敏捷轉型提供理論思考與實踐參考。

          傳統型組織與敏捷型組織

          對組織進行簡單的劃分,可以分為傳統型組織和反應快速的敏捷型組織。

          如果形象地描述:
          1.傳統型組織像咬合精密的齒輪,流程清晰,按部就班,強調統一、規則與控制,當然它的問題是比較僵化。

          2.敏捷型組織像一個球隊,教練在上場前有很多準備與布局,但比賽開始不能過于教條,需要根據場上局勢和和對手的變化臨場發揮。

          敏捷型組織的核心在于“自主”,需要高度對組織成員賦能,每個個體都有明確的使命和目標,并能夠明確各自的權利、責任與組織間的協同合作。

          當然我們不是一提敏捷,就一窩蜂地去建立和推行敏捷型組織,敏捷型組織是有一定適用性的。比如創新型企業,在業務尚不清晰的情況下,需要先“跑”起來,組織需要相對靈活,待慢慢成熟后再形成規則。

          互聯網因為其技術迭代和行業變遷非???,因此制定計劃往往都是以月或1年為周期。而傳統的制造行業因其技術、設備更新相對較慢,所以通常以5年或10年作為演變的周期。但是,不能因為行業特性而影響建立快速響應、快速應對的思維模式。

          您的企業組織扁平化處于哪個階段 N=133
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,市場現狀對標:組織設計層面


          敏捷是一套綜合管理 


          傳統行業,例如能源、醫藥等行業更需要敏捷的思路、意識和行為。不能因為行業規則而限制自身的發展。其實敏捷在基礎性行業、制造業還是有很多應用的空間。緣泰石油在成立10年之際,希望在意識思維和管理體系更上一個臺階,讓企業發展更加長久、更加快速。

          因此,緣泰石油聘請當時IBM管理體系導入華為的總負責作為項目顧問,希望能夠學習華為的經驗,結合自身的特點搭建一套符合緣泰的管理體系。而敏捷如果要做到統合綜效,一定是從最高領導層到每個部門、每個員工的全盤思考,將敏捷的思維概念貫穿在企業管理的方方面面,例如意識文化、組織、管理體系、數字化和智能化技術等,才能做到快速反應和持續創新。

          緣泰石油正在進行組織變革,使其適應不同業務單元的要求,達到快速響應的目的。比如,加油站業務是新成立的業務板塊,“智慧加油”有很多新技術的應用,總部對于該業務板塊的組織架構并非強制,而是把權力下放,讓其具有更大的發揮空間。

          業務數字化轉型,員工的再賦能

          最近緣泰石油正在思考和研究如何使用數字化、AI智能等技術運用于企業管理。2018年普華永道發布的一份數據報告顯示,未來三年61%的公司高管計劃在財務領域采用RPA技術,并且這些高管期望實施數字化勞動力的其它熱門領域還包括銷售、稅務、人力資源和客戶服務。

          麥肯錫的數據則表示,AI可以自動化多達45%或者更多的特定工作。已經有越來越多的企業開始采用RPA,把流程和知識固化,一些需要高度重復、并且有固定模式的工作會被機器人取代,員工將專注于更高級別、更有價值、更有想象力的工作。

          RPA特別適合繁瑣、簡單、重復性工作:一方面它的工作產出更穩定、不易出錯,還可以不間斷地工作;另一方面,它可以把人從簡單、重復性的勞動中解放出來,做更高端、更有價值、更靈活創新的工作。

          RPA在制造業領域應用頗為廣泛,適用于每個流程和環節。通過機器人和機器傳輸可以代替很多崗位,比如財務、審計、人力資源基礎工作、IT、日常采購等。

          您的企業在哪些部門運用了RPA等數字化技術 N=95
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,市場現狀對標:組織設計層面

          作為人力資源從業者,在面臨新技術時,要考慮以下責任:
          1.研究“人”真正的價值應該發揮在哪里;
          2.及早幫助員工提升其應有技能;
          3.為員工提供數字化、智能化轉變的前瞻性信息。

          緣泰石油正在逐步研究和嘗試很多新鮮事物和管理手段,并將其理念在企業管理中不斷地推行。這種“做中學”的效果非常明顯,現在很多員工已經不斷地參與到數字化、智能工廠的建設中,不斷地與時俱進,跟上時代的步伐。

          HR團隊的敏捷性 

          緣泰石油正在推行“平臺型組織”,現在公司是三級集團公司架構,即:總部、集團公司和集團公司下面的分子公司。

          當時搭建的組織模型是橄欖型,即“兩頭尖,中間大”。之所以這么設置是基于以下原因:

          1.輕總部原則:總部的職責是制定宏觀政策。如果COE專家集中在總部,專家顧問難以快速了解一線的業務情況。因此緣泰石油現在將部分COE職能下沉,以快速解決下級集團公司的實際問題。

          2.中間的集團公司是最重要、也是最夯實的部分,它必須有能力承接總部統一制定的政策,同時快速地把三級公司反饋的問題進行集中。同時二級集團公司可以區域性地制定當地政策,各三級子公司也有自己的專業團隊。

          3.最下面“尖”不是數量小,而是BP的群體小。他們分散在各個三級公司中,直接參與和支持一線業務需要。

          在這次疫情中,緣泰石油依靠敏捷思維進行快速應對,快速響應,快速變化,并將管理權限上移??偛棵刻煸诮庾x國家和地方性政策,統一制定公司內部政策。下級集團或子公司更多地參與討論,并執行總部下達的各項命令。

          在組織設計層面的敏捷變化中,HR的影響力如何 N=200
          圖片來源:《HR敏捷地圖研究報告》,市場現狀對標:組織設計層面

          HR團隊的能力要求 

          組織需要打破邊界,對于人力資源從業者來說也不能固步自封,只將重心放在日常的人力資源管理領域。只有對業務有了充分的了解,同時能夠運用先進的數字化、智能化手段,才能支持敏捷型組織快速靈活的反應。

          另外,共享服務中心(SSC)未來要承擔更多責任,發揮更大作用。一直以來SSC運營的是非?;A的人力資源管理工作。今后的趨勢是SSC會越來越復雜,以數據分析為前提,建立統計分析模型,對趨勢進行分析和預測。

          以上內容分享嘉賓為緣泰石油CHO李茹女士。



          科銳國際
          科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機構,2,600余名專業招聘顧問及技術人員,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務,同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,打造產業互聯生態,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中,服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織,成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名,靈活用工累計派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

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