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          對話科銳國際COO王震:招聘是一種投資(上)

          人才招聘招聘流程外包

          06-09 16:50

          如何避免招錯人或者招到不合適的人?
          HR與業務部門用人意見不一致如何處理?
          人選未達標準,到底用還是不用?
          如何應對不同形勢、不同階段的招聘挑戰?
          甲方視角暢談RPO與招聘成本
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          科銳LIVE 2021新招式系列訪談之“招聘是一種投資”,特邀科銳國際COO王震與科銳國際市場總監劉萌萌聚焦其豐富的跨界HR從業經歷,從甲乙方雙重視角出發共同探討當下招聘的新場景、新模式、新主張。



          下面為您分享嘉賓精彩觀點:

          招聘中那些扎心的事兒?

          任何事情都是取決于你如何看待它,我并不覺得招聘是一個扎心的工作。在我過去26年的HR職業生涯中,我始終認為招聘對于HR來講是最最重要的一項工作。因為只有把人招對了,企業才能擁有一個很好的組織能力,去支持業務目標的達成。當你真的把招聘看作是一個重要的工作,那么面對挑戰的時候,就不會覺得它扎心了。 

          有沒有招錯過人,怎么處理?

          當然,肯定有招錯過人,或者說招的人不是很合適。其實很多時候招錯人,是受情感因素影響。第一是受業務部門影響,比如我覺得這個人好像有些問題,但是業務老板卻很滿意,特別想錄用。這個時候我就會猶豫,既然業務領導這么想要他,是不是就沒那么大風險。

          第二是受招聘的緊急程度影響,因為每個人都有工作壓力,有目標要去完成,團隊的人盡可能快點到位,這樣才容易把工作做好。那么當你急著用人的時候就多了情感因素,會希望這個人趕快來,擔心他不來事情就做不好。后來發現,有些人即便來了,也是不合適的。

          與業務部門用人意見不一致時怎么辦?

          我覺得有三點,第一點,這個人是否要錄用,最終應該由業務部門作主。因為業務部門要承擔業績責任目標,因而也要承擔用人責任。第二點,當HR跟業務部門有不同意見的時候,一定要對業務部門做出風險預警,如果用了這個人,可能在什么地方存在風險,會帶來哪些后果。第三點, HR在整個招聘流程中起到一個初選作用,必須堅持“不合格的人不推薦” 這樣一個原則。當你把人選推薦上去以后,最終要A還是要B,是由業務部門決定。

          人選沒達到標準,到底要不要用?

          HR的工作,既是科學又是藝術,要根據具體情況去判斷。很難說標準不能有一絲一毫的降低,或者說不管招到什么樣的人,時間緊迫就一定要用。要去分析這個人在這個崗位上,是基本能勝任的嗎?現階段的尋訪是不是已經盡可能找到了我們想要的候選人,要去做一個綜合的評估。

          在很多情況下,業務部門給到的人才畫像就不對,所以你很難真正找到想要的人。這個時候根據業務需要,如果有些人滿足一些基本要求,雖然經驗不足但具備核心能力,也有潛力,那就應該進來。如果非要找一個特別有經驗的人,可能很久都找不到,必然影響工作。

          反過來說,如果覺得有個人還OK,但是我們知道其實還有一些候選人可以去比較,那就要反過來跟業務部門說是不是再等一等,如果這個崗位不是十萬火急的。我也不覺得這個世界上真的有十萬火急的,因為一個組織中的任何一個崗位,應該有其他人或者是組織能力可以去彌補的。我們可以再多一點耐心去看一看,是不是有更好的人。

          新形勢、新代際,招聘有哪些新挑戰?

          一個企業想找到那些它真正想要的人才,那些能夠幫助企業去完成業務目標和策略的人才,在任何時期都是不容易的,只是不同時期的挑戰不一樣。尤其對于現在來說,95后、甚至00后都要出來工作了,那么第一個挑戰就是觸達方式不一樣了。比如我們做校招,以前都是線下做一個宣講,現在更多的都是線上了,越來越多的學生喜歡短視頻的互動方式了。

          第二點就是要了解新一代年輕人的需求。那些年輕的人才,他們的需求更加多樣化,很難用一個統一的概念去描述他們。所以其中一個很大的挑戰,就是要怎么根據每個人的個性去招募到你想要的人才,甚至于說在不同的專業領域里邊,方式都會各不相同。所以企業要變得更加靈活,更加了解我們想要招到的那些人才,這樣才能夠采取不同的方式去吸引他們。

          從甲方視角淺談RPO?

          我以前是科銳的客戶,2005年就開始嘗試使用科銳的RPO了,那時在整個市場上還不是很普遍。

          回顧過去的十幾年,其實大部分公司用RPO主要有幾個原因。第一個是因為有的外企HR編制有限制,隨著中國業務快速發展帶來大量的招聘需求,而自身沒有那么多招聘人手,需要外部的力量,RPO就是一種很好的模式。第二個就是在短期里可能要招幾百個人,而自己的人力、資源等等都是按照常規來配置的,無法完成這樣的招聘任務。第三個很重要的原因就是外企人力資源轉型。15年前我就跟科銳的RPO合作,當時最主要的一個驅動原因就是強生醫療在做轉型,HR從什么都管到慢慢分開,要成為HRBP,如果天天只是埋頭在招聘,就很難有精力和時間去跟業務一起探討未來的組織能力發展等問題。

          所以我們把HR一部分人轉去做HRBP,還有一部分人做HR Service,而招聘就通過合作伙伴,通過RPO的模式,把招聘這件專業的事情,通過專門的人和團隊,去整合資源以及平臺,去把它做好。

          RPO會帶來成本的快速下降嗎?

          很多企業說,用RPO是不是可以降低招聘成本?如果說你只是為了減少成本,我覺得RPO不是一個選擇。如果非要逼任何一個RPO供應商把成本降到比你現在做招聘還便宜,那么質量一定有問題。

          所以對于招聘成本問題,最主要取決于你怎么看待它。對企業來講,想要去完成策略目標,首先第一件工作,就是得找到合適的人,如果人都找不到,那么誰幫你去完成這個業務目標跟策略呢?所以不要把招聘組織看作是一個成本中心,而應該把它看作是一種投資。
            
          事實上,如果把招聘能力界定得比較強,招到更好的人,就能有更好的產出,這個道理大家是懂的。那么如果你把整個業務的流程切斷了,招聘獨立來看,那就是個成本。而如果你把招聘放在整個業務流程去看,那你的看法就會不一樣。因為你必須要找到更好的人才去服務于整個業務目標,基于這個目標,你要去找到專業的第三方合作,一起去把這個事情做好。所以我覺得在一個適當控制成本的前提下,不能把控制成本作為最先考慮的。
            
          除了以上所說的,RPO還可以幫你去管理很多招聘方面的供應商,因為一個企業的招聘,從上到下有各種不同的層級以及不同的業務條線,會用到不同的人力資源服務機構。如果全部都由HR部門管理的話,會消耗大量的時間、精力等等。

          通過RPO模式把這個工作外包出去了,HR才能有精力真正去服務于業務部門,去了解業務戰略、制定人才戰略、提高組織能力,這才是HR最應該花的時間。從間接角度來說,把HR部門的能力釋放出來了,這又是對公司的回報。


          嘉賓簡介


          科銳國際首席運營官

          王震先生在人力資源領域耕耘超過26年,目前負責科銳國際靈活用工業務管理、咨詢培訓業務管理,分管集團人力資源與行政工作。在加入科銳國際之前,王震先生任職于默沙東中國投資有限公司,擔任人力資源中國副總裁。在此期間,他還擔任中國外資健康行業人力資源協會主席。他還曾服務于強生、百威、寶潔等世界五百強企業負責銷售及人力資源管理工作。在職業生涯初期擔任上海交通大學研究生院講師、團委副書記工作。


          王震先生畢業于上海交通大學動力機械系并獲得本科與碩士學位。王震先生是中國最早一批開始從事專業人力資源實踐的職業經理人,他在人力資源如何成為真正的業務伙伴和打造人力資源三支柱方面,建立了完整的理論體系和積累了豐富的實踐經驗。他同時也培養了一大批優秀的中國人力資源人才。 


          劉萌萌
          科銳國際市場總監

          近15年人力資源領域專業經驗,目前帶領科銳國際市場營銷團隊負責集團整體市場營銷戰略制定、品牌資產管理、線上線下營銷活動、公共關系管理、內容營銷、新媒體運營、市場調研與洞察工作,并分管新疆區域業務及新疆“絲路之星”國際人力資源服務產業園運營工作。


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          科銳國際
          科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機構,2,600余名專業招聘顧問及技術人員,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展、薪稅外包等人力資源全產業鏈服務,同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業互聯平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,打造產業互聯生態,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中,服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業、國企、政府以及非盈利組織,成功推薦中高端管理及專業技術崗位人員25,000余名,靈活用工累計派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

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